Éxito de las adquisiciones francesas: entrevista con Harold Brummelhuis

Harold Brummelhuis, Director de JBR Corporate Finance, comparte sus experiencias y puntos de vista sobre el éxito de las adquisiciones en Francia y el papel crucial de las relaciones personales y el entendimiento cultural en los procesos de fusión y adquisición.

En un año, Harold Brummelhuis, adquirió tres mandatos de compra de tres empresas francesas muy diferentes. El primer mandato se obtuvo tras la intervención de colegas franceses del grupo mundial REACH, al que también está afiliado JBR. La empresa en cuestión, Osmaïa Group, opera en el ámbito del paisajismo y busca negocios de plataforma y expansiones en Bélgica, Alemania, Suiza y los Países Bajos. La empresa es propiedad de Private Equity. Entre los factores importantes para la empresa figuran que opere principalmente sobre la base de contratos públicos y privados plurianuales y que la dirección permanezca en el puesto. También busca candidatos con unos ingresos de entre 5 y 50 millones de euros y un EBITDA de entre 2 y 5 millones de euros que tengan una marca fuerte y local.

¿Cómo gestionó con éxito el mandato de contratación del Grupo Osmaïa?

"Presentamos el perfil del Grupo Osmaïa en una presentación concisa que sirvió de 'teaser'. En ella, también expusimos claramente los requisitos que debían cumplir los candidatos a la adquisición. Tras un exhaustivo estudio de mercado, seleccionamos 35 empresas que podían servir de plataforma. De esa lista, hablamos personalmente con los directivos de más del 60% de las empresas. Esto dio lugar a cuatro reuniones cara a cara entre el Director General del Grupo Osmaïa y los directivos de esas empresas para explorar una posible cooperación. Todas estas conversaciones se prepararon con sumo cuidado. En ellas, el director general dejó claro que, por ejemplo, tras una posible adquisición, el nombre de la empresa no cambiaría y que para él era importante que los directivos permanecieran en sus puestos. Al final, se decidió entablar conversaciones con T&G Group. Sólo entonces se firmó el acuerdo de confidencialidad".

¿Cuáles fueron los mayores retos a la hora de hacer frente a las diferencias lingüísticas y culturales en las adquisiciones?

"Afrontar esas diferencias fue posiblemente la parte más importante del proceso en la transacción. En la presentación inicial, organizamos una cena de clausura con ambos consejeros delegados, el asesor interno de fusiones y adquisiciones del Grupo Osmaïa y el asesor del Grupo T&G". Otro participante clave en la cena fue un intérprete belga con un excelente dominio tanto del francés como del neerlandés y con experiencia en procesos de adquisición.
Naturalmente, se habló mucho de ambas empresas y resultó que los dos CEOs congeniaron en el plano profesional y también en el personal. Sin embargo, también reaccionaban con fuerza al lenguaje corporal del otro y en determinados momentos la traducción exacta de ciertas palabras y conceptos era crucial. Así ocurrió, por ejemplo, cuando el Director General del Grupo T&G explicó que el resultado de la primavera había sido decepcionante debido al mal tiempo y que ya se habían realizado algunos trabajos pero aún no se podía enviar la factura final. Otro buen ejemplo fue la explicación del término "ZZP-er". Al mencionar el número de ZZP-ers utilizados, el Director General francés se escandalizó, pero esa preocupación pudo disiparse con una buena explicación que dejaba claro que se trata de trabajadores temporales que sirven de caparazón flexible.

"Lidiar con las diferencias lingüísticas y culturales ha sido posiblemente la parte más importante del proceso".

Finalmente acordaron el precio y las condiciones, y JBR sigue en conversaciones con varias empresas para posibles nuevas adquisiciones. Con otras dos partes estamos ahora en la fase de finalización y mientras tanto se está contactando con nuevas empresas para realizar también al menos dos adquisiciones más en 2025."

¿Cómo vivieron los CEO los procesos de adquisición y qué les ayudó?

"Ambos indicaron que el uso de un intérprete fue muy importante para ellos y contribuyó en gran medida a una mejor comprensión de los puntos de vista de cada uno y de la forma de llevar los negocios. Por último, apreciaron especialmente nuestro enfoque tan personal. Dedicamos mucho tiempo y esfuerzo a ello, pero aun así permitió que el proceso transcurriera sin contratiempos."

¿Cuál fue el éxito del segundo mandato de compra francés para Groupe LT?

"Se puso en contacto con nosotros el Grupo LT, cuyas actividades incluyen la señalización vial, las medidas de tráfico y la señalización. La empresa también resultó formar parte del mismo grupo de capital riesgo que el Grupo Osmaïa, cuyo Director General les había recomendado JBR como asesor en fusiones y adquisiciones por su buena experiencia y su enfoque personal. Fue un gran cumplido para nuestro equipo".

¿Ha utilizado el mismo planteamiento para las adquisiciones francesas o ha hecho algún ajuste específico?

"No, en realidad no hemos cambiado nada. Groupe LT también tenía claros sus deseos en cuanto al perfil de los candidatos a la adquisición. Ellos también buscaban una empresa plataforma como punto de partida para una mayor expansión en los Países Bajos.
Entonces resultó que Van Rens, una división de Strukton, estaba en venta y nos pusimos en contacto con ellos. Entonces resultó que estaban abiertos a reunirse y organizamos una reunión en nuestra oficina con ambos directores generales. Una vez más, nuestro intérprete estuvo presente para evitar confusiones en el discurso. Esto fue ciertamente útil para explicar la situación actual de la empresa matriz Strukton. Para concluir, ofrecimos una cena con un "chef privado" en nuestra oficina, donde los CEO se sentaron codo con codo para intensificar su relación.
Groupe LT dejó claro desde el principio que el punto de partida era que no habría despidos, la empresa seguiría siendo independiente y conservaría amplios poderes de decisión. La separación de la empresa matriz Strukton se hará realidad en los próximos meses y, mientras tanto, también han comenzado los preparativos para realizar nuevas adquisiciones en el segundo semestre de 2025 que ampliarán la empresa en términos de actividades y ámbito de trabajo."

¿La tercera empresa francesa también llegó a JBR por recomendación?

"No, se dirigió directamente a nosotros, es decir, sin intervención de terceros, TSG, que antes operaba sobre todo en el ámbito de la instalación y el mantenimiento, principalmente en gasolineras, y ahora se está desarrollando rápidamente como proveedor de nuevas energías para la movilidad y servicios técnicos para centros de movilidad sostenible. La empresa factura 1.100 millones de euros y ya está presente en los Países Bajos con más de 250 empleados. Una vez más, adoptamos el enfoque descrito anteriormente. Sin intérprete, porque el director de TSG Netherlands es solo holandés, pero con un enfoque personal y una cena o comida para optimizar las relaciones.
Habíamos preparado una presentación clara que dejaba claro a las posibles empresas adquirentes qué busca TSG y cómo funciona. Preparamos cuidadosamente una lista restringida y nos pusimos en contacto con una de ellas para concertar una cita. La primera reunión fue un éxito inmediato. La explicación sobre la posible cooperación también dio en el clavo con los vendedores y ahora estamos trabajando en los detalles de esta transacción. Esperamos finalizarla y anunciarla a principios de 2025".

¿Cuáles fueron los factores clave del éxito de tres adquisiciones francesas?

"Cuando pienso en ello, ahora me parece muy lógico. Era importante prepararse bien y establecer inmediatamente una buena relación con el Director General francés, así como prestar mucha atención a la cultura francesa. También me ayudó el hecho de que, antes de que me asignaran un puesto en Groupe LT, fui a París en tren con el intérprete para obtener más información sobre la empresa y, por supuesto, almorzar. En Francia, el Director General me dijo que iba a almorzar todos los días. Además, creo que el contacto directo e intensivo entre los presidentes ayudó mucho. Por último, utilizar un intérprete fue crucial para transmitir la información con claridad y evitar malentendidos. Por último, también organizar regularmente un buen almuerzo o cena".

Fuente: Consultancy.co.uk

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