"El papel de la gestión de la reestructuración es crucial: determinación, tenacidad, creatividad y capacidad para negociar un nuevo acuerdo con las distintas partes interesadas".
Artículo de Consultancy.co.uk
Con la segunda onda expansiva que azota el país, cada vez son más las empresas que tienen el agua al cuello. Sin embargo, un problema de continuidad no tiene por qué significar el fin del negocio. JBR ayuda a las empresas que necesitan reestructurarse para sobrevivir. Ronald van Rijn, socio director de JBR Consultancy, y Bart Kroon, de JBR Interim Executives, hablan de la profesión de médico de empresa.
Las personas -y desde luego los empresarios- suelen acariciar la idea de que lo tienen todo bajo control. Sin embargo, este año muchos se han dado cuenta de que la realidad es otra. "El éxito de una empresa depende de factores externos e internos", afirma Ronald van Rijn. "Por diversas razones, las empresas pueden tener dificultades financieras. El aumento de la competencia o la caída repentina de la demanda son factores que pueden provocar falta de liquidez y pérdidas crecientes. En esta era de Covid-19, los problemas suelen venir de factores externos".
Así que no tienes ningún control sobre estos factores externos, pero eso no significa en absoluto que seas impotente. Sin embargo, es esencial que te atrevas a mirar a tiempo las cosas que sí están dentro de tu esfera de influencia.
"El primer paso es reconocer conjuntamente que existe un posible problema de continuidad", explica Van Rijn. "Después es importante buscar rápidamente la causa y el alcance del problema. También hay que conocer las actividades que podrían ser el tapón para dar a la empresa una perspectiva de futuro". Rediseñar el negocio y cambiar su enfoque suele ser una posible solución para evitar la discontinuidad".
A la hora de esbozar una posible perspectiva de futuro, la corona crea actualmente una incertidumbre adicional. Van Rijn: "Durante este periodo, es importante establecer el impacto de Covid-19 y tener en cuenta diferentes escenarios".
Una vez realizado el diagnóstico, puede comenzar el plan de rescate. Para ello, la primera prioridad es casi siempre mejorar la capacidad de generación de tesorería, afirma Bart Kroon: "Mejorar la tesorería mejora la perspectiva de la organización en todos los aspectos: financiabilidad a corto y largo plazo, independencia financiera, agilidad, fiabilidad, capacidad de inversión, rentabilidad, estabilidad y resistencia. En situaciones de "distress", sólo una mejora estructural de la capacidad de generación de tesorería hace posible la refinanciación estructural".
Explica que restablecer la capacidad de generación de efectivo suele ser una combinación de disciplina, gestión inteligente y coherente del capital circulante, creatividad en la gestión de contratos y máximo aprovechamiento de las relaciones de financiación: "Piense, por ejemplo, en una gestión y cobro de deudas más estrictos, acortando los intervalos de facturación y renegociando la deuda y las condiciones con los financiadores".
"Mi experiencia personal es que en un entorno de reestructuración se puede hacer mucho más de lo que las partes interesadas consideran posible durante las 'operaciones empresariales normales'", indica Kroon. "El papel de la gestión de la reestructuración es crucial en este caso; audacia, tenacidad, creatividad y capacidad para poder negociar un nuevo acuerdo con las distintas partes interesadas."
Una vez que el flujo de caja está en orden, se puede adoptar una visión a más largo plazo. Para ello, es esencial examinar la sostenibilidad del modelo de negocio. "Los modelos de negocio se cansan con el tiempo, y las circunstancias especiales pueden hacer que los modelos de negocio sean ineficaces a corto plazo", explica Kroon. "En una reestructuración, la clave es centrarse en la esencia de la creación de valor de una empresa, recalibrarla y transformarla hacia ese modelo recalibrado".
Esto puede implicar analizar todo tipo de factores: desde los ingresos, las comisiones, los márgenes y los costes hasta la orientación al cliente, las combinaciones producto-mercado, los modelos de distribución y otros. También puede significar decir adiós a aquellas actividades, valores, activos y relaciones que no tengan valor o tengan un valor limitado en el futuro. "Como en el garaje de tu casa; con el tiempo, se acumula una cacofonía de cosas a las que es mejor decir adiós", dice Kroon, que enseguida reconoce que no es fácil: "Decir adiós, en términos de desinversión, venta, liquidación o cierre, suele ser un proceso difícil."
En parte porque durante una reestructuración hay que tomar decisiones tan difíciles, Van Rijn y Kroon afirman que es esencial contar con los especialistas adecuados. "Gracias a años de experiencia en este tipo de reestructuraciones, vemos rápidamente la situación", dice Van Rijn. "Esta profesión es comparable a la de un médico. Cuanto más veces has operado, más rápido reconoces las situaciones especiales. Puedes trabajar de forma más eficiente y con un alto grado de éxito".
"A menudo es muy emotivo, porque las decisiones necesarias afectan a las personas y a las empresas".
"El papel del Director de Reestructuración es el de director y el que toma las decisiones", añade Kroon. "En última instancia, él/ella marca la dirección, el ritmo y también asume la responsabilidad de los sacrificios que hay que hacer para la continuidad a largo plazo. Cuando sea posible/necesario, incluya a las partes interesadas en dicha transformación, pero a veces no hay espacio para ello, en cuyo caso "saber leer bien el contexto de las partes interesadas" es una habilidad importante. La continuidad a largo plazo es aquí un principio virtual. No es un papel fácil, pero sí muy gratificante".
Sin embargo, Van Rijn subraya que no todo el mundo es apto para este papel: "Al fin y al cabo, no todo el mundo puede ser traumatólogo o trabajar en un equipo de traumatología. Se trata de hacer o deshacer. A menudo trabajamos bajo presión de tiempo, sobre todo al principio. No son tareas casuales, es importante. A menudo es muy emotivo, porque las decisiones necesarias afectan a personas y empresas".
Sazonado
La práctica de consultoría de JBR se centra en todo el proceso de reestructuración, desde la exploración rápida hasta el análisis estratégico y el asesoramiento. Una vez finalizada la reestructuración, la empresa suele poder continuar por sus propios medios, pero a veces sigue siendo necesario un director temporal. Incluso entonces, JBR puede ayudar, desde su práctica de Ejecutivos Interinos.
"JBR Interim Executives cuenta con un equipo permanente de directores interinos experimentados", afirma Van Rijn. "Se apoyan mutuamente mediante la gestión en la sombra y el intercambio de conocimientos. Un director interino ayuda a aplicar los cambios para garantizar la continuidad. Aporta claridad, calma y estabilidad. Determina las prioridades y moviliza todas las fuerzas para volver a encarrilar la empresa por dentro".
Para concluir, Van Rijn hace otra comparación con la medicina: "Si el médico coge primero un libro de texto, ¡se puede dudar de su competencia! Lo mismo puede decirse de nuestro equipo. Tenemos una enorme experiencia que nos permite supervisar rápidamente la situación y tomar medidas. El objetivo es la continuidad del negocio".
Ronald van Rijn
Socio Director de JBR
